蓝图未竟马蔚华告别招行

执掌招行14年，招行成长为仅次于国有五大行的股份制商业银行，金融危机后露疲态，转型之路未尽

“人生的旅途，有命运的安排，更有内心的驱动。1999年来招商银行履新之后，巨大的责任感与浓厚的个人兴趣的结合，更是让自己成为这种永不满足、永不停歇精神的忠实信徒。”这是马蔚华在其新书《感悟华尔街》中的感言。如今，马蔚华即将停下脚步，卸下这份责任。

5月8日，招行宣布，马蔚华因年龄原因提出不再担任招行主要领导职务，卸任总行党委书记，由建行北京分行原行长田惠宇接任。次日的董事会上，田惠宇接替马蔚华成为招行执行董事候选人。如无意外，在今年6月马蔚华本届招行总行行长任期届满之际，田惠宇将接任总行行长一职。

马蔚华的离任，意味着招行一个时代的结束。

在过去的14年时间里，招商银行从一个偏安一隅的地方小银行蜕变成仅次于传统五大国有银行的股份制商业银行。如今，在招行枝叶繁茂、二次转型刚刚开始之际，马蔚华挂靴离去，颇有壮志未酬之感。

马蔚华对于离开招商银行是不舍的。马蔚华曾说：“我不会去别的银行，我把这个孩子培养大，倾注了全部心血。只要董事会、股东希望我留任，我还会继续干下去的。”

对于14年的招行行长经历，马蔚华给自己打的分数是“及格”，“大部分人都满意，还有很多挑战，没有让大家完全满意。”

有人说是马蔚华再造了招行，也有人说是这个时代造就了马蔚华。

“操刀”中国商业银行破产首案

海南发展银行在1998年关闭。坐镇央行海南分行的马蔚华出任海发行清算组组长，“操刀”中国商业银行破产首案。

“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”这是马蔚华十分欣赏的一句话，亦可为其14年招行履历的总结。

1948年生的马蔚华当过知青，恢复高考后1978年考入吉林大学。作为那个时代稀缺的大学生，马蔚华被分配到辽宁省纪委。

在这里，马蔚华遇到了将他领进银行监管这个行业的人：李贵鲜，他曾任国务委员、央行行长。

在跟随李贵鲜辗转辽宁、安徽之后，1988年，40岁的马蔚华跟随李贵鲜进入央行，历任行长秘书、办公厅副主任、计划资金司副司长。

1992年，马蔚华南赴海南，就任央行海南分行行长。

海南是唯一的一个省级经济特区，1988年从广东省剥离，当时热度更胜深圳。如今中国的地产巨头，比如潘石屹、冯仑等人，早年都曾是海南“淘金客”。

此时的海南泡沫还未显现，从央行总部调任海南这样的新兴特区，按照中国行政体系内的路线，马蔚华前途不可限量。

1994年，马蔚华两次撰文发表他对海南金融改革的看法，他的意见是，“加快海南专业银行的商业化步伐”，“成立地方商业银行适应海南发展建设需要”，“加强对信用社的管理”，让海南的资金配置通过金融市场实现。

随后的1995年，海南发展银行成立。

但海南地产经济泡沫随后开始破裂，海南的金融体系风雨飘摇。1997年，央行关闭了海南5家实质上破产的信用社，并将另外28家并入海南发展银行。同时，中国新一轮金融改革开始，存款利率被压低，海发行出现了挤兑。

美联储主席伯南克在华盛顿大学的课程中说，中央银行的重要作用就是防止挤兑这样的金融风险。

数百年前，英格兰银行做过；七八十年前，摩根做过，然后才有了美联储。但改革开放后的中国央行没有应对过。

海发行在1998年关闭，成为“中国商业银行破产第一案”，也是迄今唯一一例。

坐镇央行海南分行的马蔚华出任海发行清算组组长，媒体描述为马蔚华“亲自操刀”中国商业银行破产第一案。

但被忽视的是，这一风险事故出现在马蔚华任内。

北京一位金融研究学者说，这意味着马蔚华在央行体系内的仕途实际上走到了头。

2013年的3月，马蔚华仍然对此事念念不忘。他说：“我要是退休了，就写书。就写中国首例被关闭的银行的故事吧，惊心动魄。陈道明说了，我要是写，他就找人拍电影，他自己演。”

很快，马蔚华就在另一个特区——深圳——找到了另一份工作。此时的招行不过是一家总部在深圳的小银行，和中国大部分银行一样，被不良贷款逼到了墙角。

1999年，卸任央行职务的马蔚华乘机从海南美兰机场离开。

马蔚华多年后说，飞机起飞的刹那，“那是一种奇妙的情感交织，让人难以忘怀”。

上任伊始即面对挤兑危机

上任第一天，马蔚华接到的是沈阳分行发生“挤兑”的消息，每天有3亿到5亿元现金被提取。

马蔚华到招行的头两件事是处理危机。

1999年3月，就任招行行长的第一天，马蔚华接到的是沈阳分行发生“挤兑”的消息，每天有3亿到5亿元现金被提取。马蔚华在两天内调集了17亿资金，令沈阳分行24小时营业，平息了风波。

央行1999年下令商业银行停办离岸业务，当时招行是国内第一个试水离岸业务的银行，规模也最大，一旦叫停，很有可能引发挤兑。

马蔚华赶到北京，见了时任央行副行长刘明康。后者同意，不正式下达文件暂停这一业务，改为手抄件传达。招行通过打时间差化解了这一风险。

但这是非常态。常态的事情只有两件：化解不良风险，重塑招行业务。

马蔚华上任后第一次参加董事会，当时招行利润20亿元，他提出建议，减掉5亿元利润，用这个钱做坏账拨备。

当时的招行坏账多，利润是“虚拟利润”，但税务按照这个数字收税，股东按照这个数字分红，员工按照这个数字奖励。马蔚华问会计，“没这么多钱怎么还分？”会计人员说，只能先用信贷资金垫上。

“这样下去银行还有什么前途？”马蔚华质疑。

这种大幅核销不良资产的行为持续到招行上市前夕。从1999年到2001年3年间，招商银行一共从盈余公积金、利润和股东权益中拿出了近40亿元用来核销不良资产。

从老股东兜里掏钱并非易事，2001年招行管理层建议董事会放弃2000年利润分配，损耗74亿元权益核销坏账，增加拨备，董事会“争吵得一塌糊涂”。

马蔚华说，这都是非常难忘的经历。海发行和上任招行之初的几件风险事件，或许影响马蔚华此后的决策。

马蔚华的这些举措都得到了时任招行董事长、招商局掌门人秦晓的支持。

在核销冲减坏账、增加拨备的同时，马蔚华也将“风险”这个概念刻印到招行体系之中。

这一时期，资产质量管控得好，经营稳健的北京分行行长陈小宪被任命为副行长，协助马蔚华抓资产质量，而一些不良率上升的分行行长被免职。

多管齐下之后，2001年，招行的不良率从1999年的19.5%降低到10%，贷款余额从797亿元增加到1297亿元。

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