做和北方重工定位于重大装备和高端成套

北方重工，定位于重大装备和高端成套

北方重工集团有限公司是在沈阳重型机械集团有限公司和沈阳矿山机械（集团）有限公司合并重组基础上组建的国有独资公司。2007年并购法国NFM公司后，成为跨国经营企业。主导产品包括隧道工程装备、电力装备、建材装备、冶金装备、矿山装备、煤炭机械、港口装备、环保装备、锻造装备、工程机械以及传动机械等共计500多个品种、7000余种规格。在电站、建材、冶金、煤炭机械等产品领域占市场主导地位。

北方重工的目标是到2012年企业综合实力进入中国重机行业前三名；再利用5年左右的时间打造成世界级装备制造业企业。

一、特征描述———在两大老牌国企的融合中发2.将试样加持在实验夹头上展壮大

北方重工的前身———沈阳重型机械集团有限公司（沈重）与沈阳矿山机械充分发挥合作机制作用集团有限公司（沈矿），曾是中国机械行业走向工业化的标志性企业，都具有七八十年的悠久历史。但是，在市场经济大潮中，老国企活力不足，社会负担重，沈重多年亏损，沈矿只有微弱的盈利。正是在这种情况下，2006年12月18日沈重、沈矿合并重组为北方重工集团有限公司。

将两个有历史包袱的企业整合起来，实现资源1+1大于2的效果，绝非易事。合并后，北方重工进行了组织结构、管理机制、经营模式和理念的根本变革，实施了内部工艺流程、结算体系的深层次变革和市场与产品结构双调整。重组联合使两家企业都实现了质的飞跃。6年前沈重与沈矿的产值均不超过10亿元，而合并后两家都达到了60亿元，2009年北方重工的产值达到130亿元。2007年沈矿与沈重刚合并时，两家企业自营出口创汇总和1500万元，而北方重工2010年实现自营创汇1.4亿美元。

———以盾构机为代表的高端装备定位

盾构机是北方重工近几年内引领市场的主导产品。早在2003年，当时的沈重就开始涉足盾构机研发制造领域，对国内盾构机市场进行了全方位考察。2004年，沈重与德国维尔特集团控股公司及其子公司法国NFM公司签署了技术合作协议，通过采取“国际合作引进技术—联合开发设计和制造—创新开发”的三步走战略，实现了从技术、产品到市场的突破。2005年3月，沈重与德国维尔特控股公司及法国NFM公司成立了合资企业，共同开发盾构机系列成套设备。2007年7月27日，北方重工与法国NFM公司原股东方正式签署了股权转让协议，以绝对控股的方式实现了对NFM的并购，这也使北方重工拥有了世界上最先进的全系列隧道盾构机的核心技术和知名品牌。

此后，北方重工确立了打造世界最大盾构机制造基地的目标。北方重工对盾构机现有资源进行了一系列优化整合，分别在法国里昂和我国沈阳建立两个全系列盾构产品研发中心和高端人才培养实习基地，整合组建全球营销服务络，与11所大学和研究所合作实现盾构机产学研一体化的发展模式，研究开发出一批我国重大基础装备的关键核心技术。目前，北方重工不仅能够设计制造土压平衡盾构机、泥水平衡盾构机和硬岩盾构机3种主要形式的盾构机，而且盾构机的11项关键技术有可以分为手动、全自动和微机控制3种机型6项国产化率超过90%，还有3项达到50%，整机国产化率达到46%。

二、独特经验———“重大装备、高端成套”的企业战略

近年来，北方重工确立了以“重大装其他地区稳备、高端成套”为目标的市场战略和技术创新主攻方向。董事长耿洪臣表示，北方重工仅拥有单元先进技术还不够，还需要顺应国际工业发展大趋势，在高端成套技术的不断创新中实现突破，形成核心优势，才能在国际市场的竞争中立于不败之地。

以此为指导，北方重工改变了以单机出口为主的局面，开始向成套技术装备出口和系统集成转变，向大规模承担国外工程项目总承包业务转变，用成套项目去拓展新领域，开发新市场。产品结构和市场结构也从低端向高端调整，从单机向整机调整，从傻大黑粗向精细精密调整，从国家标准向国际标准调整，从国内市场向国际市场调整。经过调整，目前，高端成套设备已开始取代零部件和单机，成为北方重工出口主打产品。

在这一战略的指导下，北方重工对产业进行了梳理，集中到10类主导产品，包括隧道工程装备、电力装备、建材装备、冶金装备、矿山装备、煤炭机械、港口装备、环保装备、锻造装备、工程机械以及传动机械。目前，北方重工已在盾构、水泥、轧钢、人造板、矿山、脱硫等领域实现了一系列突破，实现成套设备和重大装备订货额100多亿元；轧钢滚切成套设备出口美国，1725精整剪切成套设备出口摩洛哥，盾构机出口中东地区，大型水泥装备出口哈萨克斯坦和印度及埃赛俄比亚，年产18万立方米木材综合加工生产线成套设备出口印度尼西亚等。

2011年4月2日，北方重工与中煤平朔煤业有限公司、中煤科工沈阳煤炭设计院就“大型露天矿山半连续开采工艺及成套装备开发研制项目”达成技术开发合作协议。该项目由三方以组建产学研用一体化创新联盟的形式进行合作开发。其中，北方重工负责自移式破碎站半连续工艺成套装备的技术开发与设备制造。目前，北方重工已全面完成大型露天煤矿煤处理自移式破碎站、自移式转载机、履带运输车、可移置式带式输送机等核心装备技术开发工作。形成的产品技术具有完全自主知识产权，并已得到了中国露天煤矿领军企业的完全认同，产品技术达到国际先进水平，具备了进行大规模市场开发的技术条件。

———国际化的视野

国际化是北方重工的又一重要战略。北方重工意识到，在国内市场竞争日趋激烈的今天，国际市场是非常重要的拉动。因此，“十二五”期间，目标是出口将占北方重工销售份额的40%，是“十一五”期间的两倍。

除去市场的拉动，对国际化重视的另一重要原因是，耿洪臣认为，国外客户对产品质量、服务、交货周期等要求更高，制造企业必须经得起国际市场的考验，从中得到一次脱胎换骨的转变，彻底改变企业老旧的东西。只服务于中国市场，不参与全球竞争，谈不上世界水平核心竞争力。

为了提升在国际市场的地位和信誉，北方重工在产品设计中强制贯彻国际先进标准，并且更加注重产品的工艺和品种研发，这也成为北方重工调整产品和市场结构的根本标准。目前，北方重工自行设计、制造、配套的具有完全自主知识产权的一批大型成套设备得到发达国家的认可，开始进入发达国家。北方重工为巴西淡水河谷、澳大利亚CP铁矿等项目设计制造的产品，其规格、处理能力等都堪称国内之最；平面转弯带式输送机和半门架式刮板取料机、40万吨废钢破碎成套设备、660平方米烧结机、大型脱硫立磨等产品都填补了国内空白。

2010年，北方重工又在国际市场瞄准以“金砖国家”为核心的新兴经济体国家强化成套项目出口。以印度为核心的南亚和东南亚国家，以巴西为核心的南美地区，以俄罗斯为核心的乌克兰、哈萨克斯坦等中亚国家市场占了主要出口份额的70%～80%；中东和非洲市场也成为潜在市场。

———销售服务一体化的理念

确定了上述两个市场战略之后，与之相适应的，是经营理念的转变。北方重工确立了销售服务一体化的理念，更加注意服务体系建设。改变了过去产品到客户手里再组装的方式，改为在厂内实现全装全试，发现问题，及时解决；同时，把一年保修期扩展到终身服务。经营理念的转变也使北方重工自身在产品研发设计上受益匪浅。用耿洪臣的话说，自主创新能力的提升最终要反映到客户的满意度上，让市场说话。

北方重工为天津直径线工程生产的覫11.97m泥水平衡盾构机就凭借过硬的设备性能和一流的服务质量，保证了设备的顺利安装调试和始发掘进，受到了客户的好评。在这一全国直径最大的铁路隧道盾构穿越河流工程中，北方重工盾构机分公司安排了17名技术骨干，和2名NFM技术专家一起通力合作，仅用了一个月时间就完成了设备的组装调试任务，实现成功始发。在售后服务方面，北方重工确定了畅通的沟通机制和上下一体的健康客户关系，并且形成了很深的团队合作和服务意识，为了保证设备的掘进效率，工地服务人员实行24小时/7天的工地服务，始终保证随叫随到，及时发现解决问题。为了保证项目的顺利和为下一台设备培养服务人员，北方重工对该项目实行全程跟踪服务，始终保证3小时内服务人员可以到达工地来解决设备发生的问题。此外，他们还实行了工地反馈制度，工地经理每天反馈给项目经理工地进度和设备运行情况，由于设计原因造成的问题及时汇报给设计部门，必要时设计员到工地现场实地调研并优化后续类似设备。凭借良好的服务，该设备自始发后一直运行良好，履约水平和服务效率获得客户好评。

———瞄准国际前端开展联合研发的技术创新路径

在技术创新的路径上，北方重工瞄准国际前端高技术竞争对手，采取了跨国联合的方式。一是通过并购国外先进企业获取技术，比如盾构机；二是通过和国外的设计所、设计院联合。目前，北方重工与世界许多知名公司建立了长期稳定的战略合作伙伴关系。同时，还将这种高水平的国际化运作在国内推而广之：2004年9月，北方重工建立了钱七虎、孙筠院士等著名专家领衔的特邀院士工作站，先后与清华大学、浙江大学、东北大学、吉林大学、大连理工大学等高等院校建立产学研联盟，突破了六大关键技术，完成了32项科技攻关课题，实行了“订单式”高技能人才培养，使企业的科技高层团队迅速壮大，形成了以技术中心为核心机构，设计院、工程成套公司为主体的两级科技开发体制。

凭借原有的两个国家级技术中心实力，结合企业整体搬迁改造，北方重工正在建设面积10000平方米的试验研究中心。这个国际一流的试验研究基地包括了盾构、人造板、粉磨、电气、电测、散料输送、选矿、汽车电器、冷工艺、焊接及涂装共11个实验室。其中盾构机实验室、人造板实验室、粉磨实验室、散料输送和选矿实验室是中国最大、功能最全和最具权威的专业实验室，并进入国家级实验室行列。

———致力于职工素养提升的激励机制

北方重工认为，职工队伍素养的提升是自主创新的基础。为此，在研发体系下，北方重工专门设立了专家体制，报酬比同等行政级别还多。同时，实施营销人力资源结构调整，把优秀的人才充实到营销一线去。对重点客户，集团公司层面领导一线指挥，技术人员配合销售人员对客户实行增值服务，生产人员精细组织提高合同的履约能力，服务人员提升服务质量和服务水平。